Mobbing, jawność wynagrodzeń i cyberbezpieczeństwo. Pracodawca musi dziś zarządzać ryzykiem, a nie tylko reagować na problemy

O tym, jak przygotować organizację na nowe wyzwania, rozmawiamy z Magdaleną Kuklą i Arturem Kuklą, radcami prawnymi z AMK Legal Kancelarii Radcy Prawnego Artur Kukla.

W ostatnim czasie dużo mówi się o zmianie podejścia do przeciwdziałania mobbingowi. Co w praktyce zmienia się dla pracodawców i dlaczego dotychczasowe procedury mogą okazać się niewystarczające?

Magdalena Kukla i Artur Kukla: Kierunek zmian legislacyjnych można określić jako odejście od reagowania na pojedyncze incydenty na rzecz zarządzania ryzykiem w organizacji. Z punktu widzenia pracodawców szczególnie istotne jest powiązanie odpowiedzialności z oceną jakości działań prewencyjnych, a nie wyłącznie z samym faktem wystąpienia naruszenia.

W praktyce oznacza to, że brak realnie działających procedur, szkoleń czy odpowiedniej reakcji na sygnały płynące z organizacji może mieć istotne znaczenie dla odpowiedzialności pracodawcy. Samo przyjęcie polityki antymobbingowej nie będzie więc wystarczające, jeżeli pozostanie ona jedynie dokumentem funkcjonującym na papierze.

Druga istotna kwestia dotyczy zasad dochodzenia roszczeń i rozkładu ciężaru dowodu. W sprawach dotyczących dyskryminacji pracownik będzie musiał uprawdopodobnić naruszenie, natomiast pracodawca będzie musiał wykazać, że do dyskryminacji nie doszło. Warto podkreślić, że mówimy tutaj o sprawach dotyczących dyskryminacji, a więc nie tylko o mobbingu.

Istotna jest również zmiana definicji mobbingu. Nowelizacja upraszcza ją, wskazując na zachowanie polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość ma być rozumiana jako powtarzalność, nawracalność lub stałość zachowań. Z zakresu mobbingu wyłączone pozostają zdarzenia incydentalne, nawet jeżeli naruszają dobra osobiste pracownika.

Jednocześnie przepisy wskazują przykładowe przejawy mobbingu, takie jak upokarzanie, zastraszanie, izolowanie czy zaniżanie oceny przydatności zawodowej. Dla praktyki oznacza to przesunięcie punktu ciężkości na rzeczywisty charakter zachowań i ich funkcjonowanie w środowisku pracy.

Zmienia się także spojrzenie na potencjalnych sprawców. Nie chodzi wyłącznie o relację przełożony–podwładny. W określonych sytuacjach sprawcą może być współpracownik, podwładny, osoba zajmująca stanowisko równorzędne, a także osoba wykonująca pracę na innej podstawie niż stosunek pracy. Dla pracodawcy oznacza to konieczność traktowania mobbingu jako potencjalnego zjawiska systemowego, dotyczącego całego środowiska pracy.

Nie można również pomijać ekonomicznego wymiaru nowych regulacji. Roszczenia związane z nierównym traktowaniem czy mobbingiem mogą stanowić dla pracodawcy istotne obciążenie finansowe.

Jak zatem powinna wyglądać skuteczna procedura antymobbingowa, aby nie była jedynie dokumentem „na wypadek kontroli”, ale rzeczywiście działała?

Potrzebne jest podejście systemowe. Nie chodzi o samo napisanie możliwie najbardziej rozbudowanej procedury, ale o przeanalizowanie sposobu funkcjonowania organizacji i stworzenie mechanizmów, które pozwolą pracodawcy aktywnie zarządzać ryzykiem.

Procedura powinna być znana pracownikom, dostosowana do realiów organizacji, stosowana w praktyce i regularnie aktualizowana. Równie ważne jest to, czy pracodawca potrafi odpowiednio reagować na sygnały o nieprawidłowościach.

Procedury będą również jednym z elementów pozwalających pracodawcy wykazać, że podejmował działania prewencyjne. Ma to szczególne znaczenie w kontekście rozkładu ciężaru dowodu.

Dlatego w pierwszej kolejności warto przeanalizować dotychczasowy sposób funkcjonowania firmy, zidentyfikować ewentualne nierówności w traktowaniu pracowników i podatności organizacji na występowanie mobbingu. Dopiero na tej podstawie powinien zostać opracowany kompletny system przeciwdziałania nierównościom i mobbingowi.

Sama procedura jest tylko jednym z jego elementów. Potrzebne są także szkolenia, bieżące monitorowanie sytuacji, określenie odpowiedzialności poszczególnych osób oraz odpowiednie dokumentowanie podejmowanych działań.

Jawność wynagrodzeń oznacza dla pracodawców nie tylko nowe obowiązki formalne, ale również konieczność uporządkowania procesów wewnętrznych. Od czego organizacje powinny zacząć?

Od ustalenia, jak rzeczywiście wygląda sytuacja w organizacji. W wielu przedsiębiorstwach funkcjonuje przekonanie, że skoro wszystkich traktuje się równo, problem nierówności wynagrodzeń nie występuje. Po dokładniejszej analizie może się jednak okazać, że system wynagradzania jest nieprzejrzysty.

Pracodawcy nie zawsze potrafią wskazać kryteria, którymi kierowali się przy ustalaniu wynagrodzeń czy widełek płacowych na poszczególnych stanowiskach. Problemy mogą dotyczyć także zasad przyznawania dodatków określonych w regulaminie wynagradzania. Jeżeli kryteria są nieprecyzyjne, samo przyznanie dodatku, jak i wysokość dodatku może w praktyce zależeć od uznaniowej decyzji pracodawcy.

Pojawiają się także niespójności w dokumentacji, na przykład w nazewnictwie stanowisk. Wszystko to zwiększa ryzyko po stronie pracodawcy, który powinien być w stanie wykazać, że obowiązujące rozwiązania są przemyślane, spójne, oparte na obiektywnych kryteriach i nie prowadzą do nierównego traktowania.

Dlatego pierwszym krokiem powinno być uporządkowanie struktury stanowisk, dokumentacji kadrowej oraz danych płacowych w zakresie niezbędnym do oceny zgodności obowiązujących rozwiązań z nowymi wymogami.

Gdzie znajdują się największe ryzyka związane z jawnością wynagrodzeń - w samych regulacjach czy raczej w nieuporządkowanych zasadach wynagradzania i procesach funkcjonujących w firmach?

W praktyce znaczna część problemów może wynikać właśnie z braku możliwości wykazania, dlaczego w danej organizacji funkcjonują określone rozwiązania.

Pracodawca powinien być w stanie odpowiedzieć na pytania: dlaczego dane stanowisko jest wynagradzane w określony sposób, jakie kryteria przyjęto, z czego wynikają różnice między pracownikami i jak ustalono widełki wynagrodzeń.

Wiele firm nie dokumentowało dotąd całego procesu ustalania zasad wynagradzania ani nie analizowało go pod kątem obiektywnych kryteriów. Dlatego tak ważne jest rozpoczęcie od audytu stanu obecnego.

Kolejny etap powinien obejmować stworzenie przejrzystych zasad ustalania wynagrodzeń, obiektywnych kryteriów ich wzrostu, kategorii stanowisk porównywalnych, mechanizmów raportowania oraz systemu udzielania pracownikom informacji.

Pracownik może zwrócić się do pracodawcy o informacje dotyczące jego wynagrodzenia oraz średnich wynagrodzeń w grupie pracowników wykonujących pracę tej samej wartości. Jeżeli organizacja nie jest przygotowana na takie pytania, może mieć problem ze spójnym przedstawieniem informacji.

To z kolei może zwiększać ryzyko eskalacji sporów. Ponownie wracamy więc do kwestii przygotowania organizacji i możliwości wykazania przez pracodawcę, że stosowane przez niego rozwiązania mają obiektywne i uzasadnione podstawy.

Czym jest wartościowanie stanowisk pracy i dlaczego może być jednym z kluczowych narzędzi ograniczających ryzyko sporów o nierówne wynagradzanie?

Wartościowanie pracy polega na ocenie wartości pracy określonego rodzaju lub wykonywanej na określonym stanowisku przy zastosowaniu obiektywnych kryteriów.

Trzeba przy tym bardzo wyraźnie rozróżnić wartościowanie pracy od oceny konkretnego pracownika. Wartościowanie nie jest oceną jego indywidualnych wyników, nie wskazuje bezpośrednio wysokości wynagrodzenia konkretnej osoby i nie służy samo w sobie do ustalania indywidualnej pensji.

Nie chodzi również wyłącznie o stworzenie taryfikatora stanowisk i przypisanie do nich widełek płacowych. Istotą jest stworzenie transparentnych i precyzyjnych mechanizmów kształtowania wynagrodzeń oraz spójnej dokumentacji.

Prawidłowo przeprowadzony proces powinien pozwolić zidentyfikować istniejące nierówności. Co ważne, jeżeli analiza ujawni różnice wymagające korekty, proces wartościowania powinien być powiązany z mechanizmem naprawczym.

To właśnie połączenie analizy, wartościowania, dokumentowania i działań korygujących może realnie ograniczać ryzyko sporów dotyczących nierównego traktowania.

Co powinien zrobić pracodawca, jeśli analiza wynagrodzeń ujawni różnice płacowe pomiędzy pracownikami wykonującymi pracę o porównywalnej wartości?

Po przeprowadzeniu analizy należy zaplanować odpowiednie korekty wynagrodzeń. W idealnym modelu niezgodności powinny być usuwane niezwłocznie, jednak w praktyce ograniczenia ekonomiczne mogą powodować konieczność rozłożenia zmian w czasie.

Jeżeli korekty są wprowadzane etapowo, powinno to być odpowiednio udokumentowane. Należy określić priorytety, zidentyfikować obszary o największym ryzyku nierównego traktowania i stworzyć konkretny harmonogram działań.

Można przykładowo określić termin osiągnięcia minimalnego poziomu widełek dla danej kategorii stanowisk, a następnie termin dojścia do określonej wartości referencyjnej. Jednocześnie działania te powinny być prowadzone w sposób pozwalający zachować możliwie dużą spójność systemu płacowego.

Dlatego prawidłowo zaprojektowany mechanizm wartościowania powinien obejmować także mechanizmy kontrolne i naprawcze. Jeżeli analiza ujawni istotną lukę płacową, pracodawca powinien mieć z góry określony sposób jej weryfikacji, dokumentowania oraz opracowania planu naprawczego, z uwzględnieniem właściwej reprezentacji pracowników.

Cyberbezpieczeństwo kojarzymy przede wszystkim z technologią. Dlaczego jednak z perspektywy pracodawcy równie ważne są procedury, organizacja pracy i odpowiedzialność pracowników?

Nierozerwalnym elementem cyberbezpieczeństwa są dobrze zaprojektowane procedury. Aby środowisko, w którym przetwarzane są informacje i dane, było bezpieczne, nie wystarczy zastosowanie odpowiednich technologii czy zabezpieczeń technicznych.

Narzędzia nie będą skuteczne, jeżeli nie zostaną odpowiednio wykorzystane, a procesy nie będą monitorowane. W regulacjach dotyczących cyberbezpieczeństwa widać to bardzo wyraźnie - podmioty zobowiązane muszą m.in. monitorować określone procesy, przeprowadzać audyty, szkolić pracowników czy prowadzić odpowiednią dokumentację.

Na cyberbezpieczeństwo organizacji składają się trzy komponenty: techniczny, proceduralny i ludzki. Procedury powinny być adekwatne zarówno do możliwości technicznych organizacji, jak i do jej zasobów ludzkich.

W praktyce spotykamy dwa problemy. Z jednej strony bardzo rozbudowane procedury, które są trudne do zastosowania i w efekcie nie funkcjonują. Z drugiej - dokumenty zbyt lakoniczne, które jedynie pozornie zabezpieczają organizację.

Kluczowe jest więc właściwe wyważenie tych elementów. Równie ważne jest określenie, kto w organizacji odpowiada za wdrożenie i bieżące funkcjonowanie systemu.

Firmy działające w obszarze cyberbezpieczeństwa mogą przygotować odpowiednią dokumentację techniczną, jednak pozostaje jeszcze kwestia przełożenia jej na realia konkretnej organizacji: podziału zadań, odpowiedzialności i stworzenia mechanizmów faktycznego działania całego systemu.

Brak tego elementu może sprawić, że mimo znacznych inwestycji w technologie organizacja nadal będzie posiadała istotne luki w bezpieczeństwie.

Jakie sytuacje związane z codziennym funkcjonowaniem HR - na przykład praca zdalna, korzystanie z narzędzi AI czy przetwarzanie danych pracowników, mogą dziś generować największe ryzyka prawne i związane z bezpieczeństwem danych?

Nadal bardzo istotnym problemem jest brak ugruntowanej wiedzy i świadomości dotyczącej zasad przetwarzania danych osobowych. Pracodawca powinien wiedzieć, w jakiej roli występuje administratora czy podmiotu przetwarzającego ponieważ ma to zasadnicze znaczenie dla sposobu organizacji bezpieczeństwa danych. Powinien także wiedzieć, że przekazywanie danych musi być odpowiednio zabezpieczone także od strony dokumentów np. przekazywanie danych pracowników w ramach grupy kapitałowej.

Problemem jest również zbieranie zbyt dużej ilości informacji. Przykładowo przy okazji wdrażania różnych programów pracowniczych mogą być gromadzone dane dotyczące zdrowia, mimo że nie zawsze istnieje rzeczywista potrzeba ich przetwarzania.

Innym przykładem jest monitoring pracowników. Może się zdarzyć, że narzędzie wprowadzone w określonym celu zaczyna być wykorzystywane do innych działań, na przykład do oceny wydajności pracowników.

Konieczne jest więc także budowanie świadomości, że przestrzeganie zasad bezpieczeństwa danych jest takim samym obowiązkiem służbowym jak wykonywanie innych powierzonych zadań.

Wraz z rozwojem narzędzi AI dochodzi do tego kolejny obszar wymagający uporządkowania - pracodawca powinien wiedzieć, jakie dane pracownicy mogą wprowadzać do narzędzi sztucznej inteligencji, z jakich narzędzi mogą korzystać i jakie zasady bezpieczeństwa obowiązują w tym zakresie.

Prawo pracy, ochrona danych osobowych i cyberbezpieczeństwo coraz wyraźniej przenikają się ze sobą. Jak pracodawca powinien dziś spojrzeć na te obszary, aby nie zarządzać nimi jako odrębnymi problemami?

Warto spojrzeć na te trzy obszary przez pryzmat wspólnego mianownika. Każdy z nich wymaga odpowiedniego przygotowania proceduralnego, właściwego zdiagnozowania procesów występujących w organizacji oraz świadomego i odpowiednio przeszkolonego zespołu.

Nie powinno się więc budować systemów funkcjonujących całkowicie niezależnie od siebie. Przykładowo decyzja dotycząca narzędzia wykorzystywanego przez HR może jednocześnie rodzić pytania z zakresu prawa pracy, ochrony danych osobowych i cyberbezpieczeństwa.

Im bardziej technologie przenikają do codziennego funkcjonowania przedsiębiorstw, tym większego znaczenia nabiera właśnie takie kompleksowe podejście.

Co w praktyce oznacza dziś „mądra organizacja” i jakie trzy działania powinien podjąć pracodawca już teraz, aby ograniczyć ryzyko prawne i organizacyjne w przyszłości?

Przede wszystkim powinien być przygotowany i mieć plan działania w każdym z tych trzech obszarów.

Po pierwsze, warto przeprowadzić audyt obecnego stanu organizacji sprawdzić, jakie procedury funkcjonują, czy są stosowane, gdzie występują luki oraz czy zasady obowiązujące w firmie odpowiadają rzeczywistym procesom.

Po drugie, należy uporządkować procesy i odpowiedzialność. Dotyczy to zarówno zasad przeciwdziałania mobbingowi i nierównemu traktowaniu, systemów wynagradzania, jak i ochrony danych oraz cyberbezpieczeństwa.

Po trzecie, trzeba zbudować świadomość pracowników i kadry zarządzającej poprzez szkolenia, komunikację i bieżące monitorowanie ryzyka. Nawet najlepsza procedura nie będzie skuteczna, jeżeli osoby, które mają ją stosować, nie wiedzą, dlaczego została wprowadzona i jaka jest ich odpowiedzialność.

Wchodzące zmiany w prawie pracy i postępujący rozwój technologiczny powodują, że te obszary nie powinny być traktowane wyłącznie jako koszt czy obowiązek formalny. Mogą stać się narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej i silnej kultury organizacyjnej.

Magdalena Kukla i Artur Kukla – AMK Legal Kancelaria Radcy Prawnego Artur Kukla