Najpierw kompetencje, potem narzędzia. Czego nauczyło nas wdrażanie sztucznej inteligencji w kancelarii

Na początku nie było dużego entuzjazmu

Punktem wyjścia nie była fascynacja technologią, tylko rachunek. Kiedy porównaliśmy skalę środków inwestowanych w rozwój modeli językowych z tempem, w jakim te modele wchodzą do zastosowań biznesowych, wniosek był jeden: nie warto zawierać zakładu przeciwko takiej skali kapitału. Nie oznacza to bezkrytycznego optymizmu co do tego, dokąd nas to wszystko zaprowadzi. Oznacza uznanie, że w naszym zawodzie nie da się być obok tego procesu.

Do tego dochodzi obserwacja dotycząca samej natury pracy prawnika. Typowy prawnik spędza większość dnia, pisząc tekst albo go analizując. Element twórczy jest w tej pracy kluczowy i różny w zależności od dziedziny, ale duża część tego, co robimy, to zestawianie i przetwarzanie wiedzy, która już gdzieś istnieje – w przepisach, orzeczeniach, komentarzach, wcześniejszych dokumentach. To ten rodzaj pracy, w którym modele językowe są dziś najmocniejsze.

Pierwsze podejście nam nie wyszło

Zaczęliśmy od cyklu cotygodniowych spotkań wewnętrznych. Pół godziny, prezentacja praktycznych zastosowań, otwarta formuła dla wszystkich chętnych. Po kilku miesiącach zrobiliśmy przegląd i wniosek był niewygodny: zainteresowanych było kilkoro, a reszta zespołu traktowała temat jak ciekawostkę. Najczęstsza reakcja brzmiała: to interesujące, ale ja zajmuję się czymś innym i u mnie to nie zadziała.

Błąd nie leżał po stronie uczestników tylko w formule. Szkolenie, w którym kilkadziesiąt osób ogląda cudze przykłady, buduje wiedzę o istnieniu narzędzia, ale nie buduje umiejętności jego użycia. Dodatkowo na spotkaniu online w dużej grupie ludzie niechętnie zadają pytania, bo obawiają się, że pytanie okaże się zbyt podstawowe.

Zmieniliśmy formułę na warsztatową. Kilkuosobowe grupy, cały dzień, praca na zadaniach przygotowanych pod konkretne specjalizacje. Kluczowy był jeden element: uczestnicy najpierw przesyłali nam własne, rzeczywiste zlecenia i dokumenty, które sami wcześniej przygotowali, a my na tej podstawie budowaliśmy zadania pokazujące, jak te same czynności wykonać z użyciem narzędzi AI. Dopiero wtedy nastąpił przełom – ludzie zobaczyli efekt na własnym materiale, a nie na cudzym przykładzie.

Ta zmiana pokazała nam też, jak mało efektywne były wcześniejsze szkolenia. To jest, naszym zdaniem, najczęstszy błąd organizacji wdrażających dziś AI: szkolenie dla samego szkolenia, mierzone liczbą przeszkolonych osób zamiast liczbą procesów, które faktycznie zostały zaktualizowane o wykorzystanie nowych narzędzi i kompetencji..

Rozczarowanie bierze się z przerostu oczekiwań

Druga bariera jest mentalna. Pracujemy z klientami biznesowymi i widzimy, jak wygląda optymalizacja procesów w przemyśle: tam walczy się o dwa, trzy procent efektywności i uznaje się to za sukces. Tymczasem w środowisku prawniczym słyszy się, że jeśli narzędzie daje dwadzieścia procent oszczędności czasu w skali tygodnia, to nie wiadomo, czy w ogóle warto się nim zajmować. Dwadzieścia procent tygodnia pracy to jeden dzień.

Rozczarowanie tymi narzędziami najczęściej nie wynika z ich słabości, tylko z oczekiwania, że rozwiążą wszystko. Jeżeli rozwiązują siedemdziesiąt procent problemu, bywają uznawane za nieprzydatne. To jest błąd w ocenie, nie w technologii.

Halucynacje: problem realny, ale nie nowy

Najczęściej podnoszonym zarzutem wobec narzędzi generatywnych jest to, że potrafią wygenerować nieprawdziwą informację – na przykład nieistniejące orzeczenie. Zarzut jest słuszny i weryfikacja jest z tego powodu obowiązkiem, a nie dobrą praktyką. Uważamy jednak, że problem bywa demonizowany, bo porównuje się go z wyidealizowanym obrazem pracy analogowej.

Prawo się zmienia. W systemach informacji prawnej, z których korzystamy na co dzień, znajdują się orzeczenia, komentarze i publikacje odnoszące się do stanu prawnego, który już nie obowiązuje. Prawnik pracujący wyłącznie tradycyjnie również popełni błąd, jeśli sięgnie po nieaktualny komentarz albo nie sprawdzi, że przepis się zmienił. Podobnie jest z powszechną praktyką przerabiania wcześniej sporządzonych dokumentów: liczba błędów wynikających z niezmienionej daty, nazwy strony czy fragmentu przeniesionego z innego stanu faktycznego jest w tej metodzie ogromna.

Wniosek nie brzmi więc: narzędzia AI są bezpieczne. Brzmi: ryzyko błędu istniało zawsze, a odpowiedzią na nie jest ten sam mechanizm co dotychczas – kontrola merytoryczna wykonywana przez człowieka, tyle że dziś sformalizowana i obowiązkowa.

Standard zamiast dobrych intencji

Najtrudniejszym elementem wdrożenia nie było uruchomienie narzędzi. Było nim ustalenie zasad. Rozproszone, indywidualne eksperymenty poszczególnych prawników nie tworzą jakości – tworzą ryzyko. Dlatego przygotowaliśmy formalny standard obsługi prawnej z wykorzystaniem narzędzi AI, obejmujący wszystkich prawników i doradców podatkowych kancelarii, obowiązkowy od stycznia 2026 roku.

Standard opiera się na trzech filarach. Pierwszy to transparentność wobec klienta – informujemy, w jakim zakresie i w jakim celu korzystamy z tych narzędzi. Drugi to obowiązek weryfikacji: narzędzie wspiera analizę prawniczą, nigdy jej nie zastępuje, a odpowiedzialność za treść dokumentu pozostaje po stronie prawnika, który się pod nim podpisuje. Trzeci to bezpieczeństwo danych – materiały poufne przetwarzamy wyłącznie w zatwierdzonych narzędziach, a określone kategorie informacji nie trafiają do tych systemów w ogóle. Standard podlega kwartalnemu audytowi.

Dla zawodów regulowanych ten trzeci wymiar jest szczególnie istotny. Tajemnica zawodowa nie jest kwestią preferencji technologicznej. To ona wyznacza granicę tego, co wolno, a nie możliwości narzędzia.

Co się nie zmieni

Zmiana, która następuje, nie polega na tym, że maszyna przejmuje pracę prawnika. Mamy do czynienia z przesunięciem ciężaru. To, co w tej pracy powtarzalne – wyszukiwanie, zestawianie materiału, pierwsza redakcja – będzie w coraz większym stopniu przenoszone na narzędzia. To, co zostaje po stronie człowieka, jest trudniejsze: ocena ryzyka, wybór koncepcji, decyzja, za którą ponosi się odpowiedzialność, oraz rozmowa z klientem, w której trzeba zrozumieć, o co naprawdę chodzi.

Stawiamy w związku z tym tezę, że dobry prawnik za pięć czy dziesięć lat to będzie ten, który potrafi zbudować i utrzymać relację z klientem. Kompetencje miękkie przestają być dodatkiem do warsztatu, stają się jego rdzeniem.

Z tego wynika też realne wyzwanie dla kształcenia prawników. Uczenie na pamięć straciło sens w momencie, w którym cała ta wiedza jest dostępna w kilka sekund. Powinniśmy uczyć kanonu i analizy, a równolegle kompetencji cyfrowych, których dziś na studiach prawniczych praktycznie nie ma. Bez nich absolwent wchodzi na rynek gorzej przygotowany, niż mógłby być. Jednocześnie – i to jest paradoks tej zmiany – młody prawnik, który zna kanon i potrafi korzystać z tych narzędzi, jest w stanie skrócić drogę do samodzielności w sposób, który jeszcze niedawno był nieosiągalny.

Narzędzia ma dziś każdy, ważne jest kto z nich korzysta

Dostęp do narzędzi przestaje być przewagą, bo za chwilę będą je mieli wszyscy. Przewagą staje się to, jak szeroko organizacja potrafi ich używać, jak dobrze rozumie ich możliwości i ograniczenia oraz czy zachowuje świadomość, że za ostateczny efekt odpowiada człowiek. Narzędzie daje przewagę dopiero wtedy, gdy stoją za nim kompetencje i zasady. Bez nich jest tylko kolejnym wydatkiem.