Mercure Szczyrk Resort powstał w czasie największej niepewności dla branży hotelarskiej. Został sfinansowany w modelu, który wymagał zaufania setek inwestorów. Dziś, niespełna rok po otwarciu – jest jednym z najbardziej kompleksowych i rozpoznawalnych obiektów wypoczynkowo-konferencyjnych w Polsce. O decyzjach, które zdefiniowały projekt, sile segmentu MICE i ambicji operacyjnej doskonałości mówi Karol Prozner, prezes zarządu Beskid Resort Properties Sp. z o.o.
Od historycznego obiektu do nowoczesnego resortu. Strategia odwagi i długiego horyzontu
Mercure Szczyrk Resort nie powstał na „czystej kartce”. Inwestycja została zrealizowana w miejscu dawnego Orlego Gniazda – obiektu z ponad 50-letnią historią, który przez dekady był jednym z symboli regionu. Jednak stan techniczny budynku nie pozwalał na jego dalsze funkcjonowanie w realiach współczesnego rynku hotelowego.
– Pracowaliśmy na obiekcie, którego budowę rozpoczęto w latach 70. W pewnym momencie stało się jasne, że kosmetyczne modernizacje nie wystarczą. Trzeba było podjąć decyzję o budowie praktycznie od nowa – mówi Karol Prozner.
Momentem przełomowym była pandemia. Gdy sektor hotelarski został objęty największym w historii kryzysem, właściciele projektu zdecydowali się na ruch, który w tamtym czasie wymagał nie tylko odwagi, ale i długofalowej wizji. – Nie należy marnować dobrego kryzysu. Skoro wszystko było zamknięte, uznaliśmy, że to najlepszy moment, by rozpocząć budowę – wspomina prezes zarządu.
Nowa bryła nawiązuje do historii miejsca, jednak pod względem funkcjonalnym i technologicznym jest w pełni współczesnym, wielofunkcyjnym resortem. Dodatkowo inwestorzy zdecydowali się na przystąpienie do międzynarodowej sieci Accor i funkcjonowanie pod marką Mercure. To oznaczało zmianę nazwy, ale przede wszystkim wdrożenie globalnych standardów operacyjnych, systemowych i sprzedażowych.
Projekt miał także wymiar osobisty – był rozwijany przez rodzinę Proznerów, początkowo wspólnie z ojcem, który zainicjował modernizację obiektu. Po jego śmierci odpowiedzialność za realizację inwestycji przejęli bracia. – To nasz pierwszy hotel. Dlatego od początku wiedzieliśmy, że musimy otoczyć się doświadczonymi profesjonalistami i korzystać z know-how branży – zaznacza Karol Prozner.
Operacyjne wsparcie zapewnia firma Hotel Professionals, a rolę dyrektora generalnego powierzono menedżerowi z wieloletnim doświadczeniem w hotelarstwie – Maciejowi Knyrkowi. Dodatkowym filarem jest Accor – partner, który wspiera zarówno w zakresie standardów, jak i raportowania czy strategii sprzedaży.
Model finansowania i skala projektu. Zaufanie inwestorów jako fundament
Pandemia niemal całkowicie zamknęła bankowe finansowanie projektów hotelowych. W tej sytuacji inwestorzy zdecydowali się na model sprzedaży pokoi inwestorom indywidualnym. W Mercure Szczyrk Resort sprzedano 447 pokoi, które stanowią około 30% powierzchni obiektu.
To istotne rozróżnienie – w klasycznych condo hotelach część sprzedana często dominuje w strukturze budynku. W Szczyrku przyjęto odwrotną proporcję: większość powierzchni przeznaczono na przestrzenie wspólne, konferencyjne, gastronomiczne i rekreacyjne. – To nie był projekt projektowany jako typowy condo hotel. Pokoje stanowią 30% powierzchni, a miały współfinansować całą inwestycję. Resztę musieliśmy dołożyć z własnych środków – wyjaśnia prezes zarządu.
Sprzedaż rozpoczęto w 2021 roku. Po wybuchu wojny w Ukrainie rynek inwestycyjny wyraźnie wyhamował, jednak projekt w Szczyrku utrzymał dynamikę. Na rok przed otwarciem wszystkie lokale zostały sprzedane. Dziś inwestorzy otrzymują regularny czynsz dzierżawny.
Z perspektywy biznesowej był to test zaufania – zarówno do marki, jak i do wizji projektu. Skala inwestycji, liczba pokoi oraz rozbudowana infrastruktura sprawiają, że Mercure Szczyrk Resort jest jednym z największych obiektów w swoim segmencie w południowej Polsce.
Resort „wszystko w jednym”. Synergia segmentu rodzinnego i MICE
Od początku założenie strategiczne było jasne: stworzyć obiekt całoroczny, odporny na sezonowość, zdywersyfikowany przychodowo.
– Chcieliśmy, aby gość – niezależnie od tego, czy przyjeżdża z rodziną, czy na konferencję – znalazł tu wszystko i nie musiał opuszczać obiektu – mówi Karol Prozner.
Resort łączy funkcję wypoczynkową, wellness, gastronomiczną i konferencyjną. W sezonach wysokich dominują rodziny z dziećmi – ferie, święta i długie weekendy generują pełne obłożenie w segmencie leisure. W pozostałych miesiącach obiekt intensywnie pracuje w modelu konferencyjnym.
Struktura biznesu jest zrównoważona – około 50–60% przychodów generuje segment MICE. Hotel obsługuje wydarzenia od kilkudziesięciu do nawet 1200 uczestników. Zdarzają się również wynajmy całego obiektu na wyłączność, co potwierdza jego skalę operacyjną i potencjał infrastrukturalny.
Po ponad roku działalności resort przekroczył próg „nowego obiektu” – a to istotne w relacjach z największymi korporacjami, które często wymagają co najmniej kilkumiesięcznego okresu stabilizacji operacyjnej przed podjęciem współpracy. – Hotel stabilizuje się zwykle w trzecim roku od otwarcia, ale już pierwszy rok pokazał, że ten obiekt ma ogromny potencjał – ocenia prezes zarządu.
Segment rodzinny również rozwijany jest w sposób przemyślany. Infrastruktura basenowa, strefa wellness oraz rozwiązania takie jak pokój zabaw z animatorami przy restauracji śniadaniowej to elementy, które budują realne doświadczenie gościa. – Jestem ojcem czwórki dzieci, więc wiele decyzji podejmowałem także z perspektywy rodzica – przyznaje Prozner.
Technologia, środowisko i ESG. Nowoczesność w wymagającej lokalizacji
Choć inwestycja powstała w miejscu istniejącego obiektu, w praktyce została zrealizowana od podstaw – zachowano obrys budynku, ale całe wnętrze i infrastruktura techniczna zostały stworzone na nowo.
Resort funkcjonuje w granicach Parku Krajobrazowego, co wymagało szczególnej odpowiedzialności środowiskowej. Co istotne, inwestycja nie ingerowała w dodatkową przestrzeń – nowy budynek nie przekracza obrysu dawnego Orlego Gniazda pod względem długości i szerokości.
Obiekt raportuje wskaźniki ESG w ramach współpracy z Accor. Na dachu zainstalowano instalację fotowoltaiczną o mocy 150 kW. Hotel korzysta z własnego ujęcia wody ze źródła na stoku Klimczoka, posiadając stosowne pozwolenia wodnoprawne. W planach jest wdrożenie kogeneracji, która zwiększy efektywność energetyczną i obniży ślad węglowy.
– Raportowanie ESG to dla nas standard operacyjny, nie element wizerunkowy. Tego oczekują partnerzy biznesowi i goście – podkreśla prezes zarządu.
Operacyjna doskonałość jako kolejny etap
Pierwszy rok działalności Karol Prozner podsumowuje jednoznacznie: – Absolutnie w punkt. Nie mogliśmy być lepsi w pierwszym roku. Oczywiście wiele rzeczy można robić lepiej – stale nad tym pracujemy.
Obecnie priorytetem jest dalsza profesjonalizacja procesów, optymalizacja operacyjna i umacnianie pozycji w segmencie konferencyjnym. Rozbudowa oferty nie jest wykluczona, jednak kluczowe jest dziś doprowadzenie istniejącego modelu do pełnej dojrzałości.
– Nigdy nie mówię nigdy w kontekście kolejnych projektów. Ale teraz koncentrujemy się na tym, by hotel działał perfekcyjnie – podsumowuje.
Mercure Szczyrk Resort jest przykładem inwestycji, która łączy odwagę strategiczną z operacyjnym pragmatyzmem. Powstał w czasie kryzysu, ale dzięki przemyślanej strukturze finansowania, partnerstwom i konsekwentnej realizacji wizji stał się projektem, który realnie wzmacnia pozycję regionu na mapie nowoczesnej turystyki i rynku MICE w Polsce.
Bartosz Parchoniuk
