Od doświadczeń korporacyjnych do własnego biznesu

Bartosz Parchoniuk: Na co dzień pracujecie z liderami, zarządami i właścicielami firm. Jakie doświadczenia najbardziej ukształtowały Ciebie jako lidera i pozwoliły zrozumieć, czym jest prawdziwa pasja w działaniu?

Andrzej Kochanek: Miałem szczęście przez siedemnaście lat pracować w dużych, międzynarodowych spółkach giełdowych, z bardzo dobrymi menedżerami i liderami. Na początku uczyłem się od nich, a później sam przejmowałem odpowiedzialność za coraz większe obszary. Zarządzanie organizacją do stu osób, firmą pięciusetosobową czy strukturą liczącą kilka tysięcy pracowników to różne wyzwania, ale fundamenty są wspólne. Dziś, prowadząc własne firmy, widzę to jeszcze wyraźniej. Skala się zmienia, kontekst się zmienia, ale podstawy przywództwa pozostają uniwersalne. To one budują autentyczność lidera i jego realną siłę w dłuższej perspektywie.

BP: Wspomniałeś o samoświadomości jako punkcie wyjścia. Jakie momenty w Twojej karierze najbardziej przyspieszyły ten proces?

AK: Każdy awans zmienia zakres odpowiedzialności i poziom presji. Inaczej zarządza się dwudziestoosobowym zespołem, a inaczej restrukturyzacją całej grupy kapitałowej czy fuzją kilku dużych firm. Miałem okazję uczestniczyć w tworzeniu jednej z największych grup dystrybucyjnych w farmacji w Polsce oraz w fuzji trzech dużych podmiotów wchodzących na giełdę. To są sytuacje, które błyskawicznie weryfikują lidera. Aby do nich dorosnąć, trzeba rozwijać się kompetencyjnie i mentalnie. Te doświadczenia uczyły odpowiedzialności, pokory i świadomości, że bez pracy nad sobą nie da się skutecznie prowadzić innych. Ogromne znaczenie miały też wzorce – ludzie, od których mogłem się uczyć i z którymi mogłem konfrontować własne decyzje.

Skala zarządzania – od tysięcy pracowników do własnego biznesu

BP: Zarządzałeś organizacją liczącą kilka tysięcy osób, a dziś prowadzisz własne, mniejsze firmy. W jakiej skali czujesz się najlepiej jako lider?

AK: Największą organizacją, za którą odpowiadałem, była struktura licząca około sześć i pół tysiąca pracowników. Czułem się w tej roli bardzo dobrze. Dziś, prowadząc własne firmy, które są znacznie mniejsze, również czuję się komfortowo, choć to zupełnie inny rodzaj pracy. W korporacji lider angażuje ludzi i tworzy warunki do pracy, w nowym biznesie wiele rzeczy trzeba zrobić samodzielnie. To wymaga innego nastawienia, ale daje też ogromną empatię wobec przedsiębiorców mierzących się z problemami skalowania.

BP: Skalowanie to jedno z największych wyzwań. Jak wygląda ten proces z perspektywy lidera?

AK: Skalowanie ujawnia ograniczenia liderskie i zarządcze. Wielu przedsiębiorców świetnie radzi sobie w małych organizacjach, ale wraz z rozrostem pojawiają się nowe wyzwania: złożoność, konieczność budowania struktur, ciągłej komunikacji, delegowania i dostosowania stylu zarządzania. Droga właściciela firmy i menedżera w dużej organizacji są inne, ale cel pozostaje ten sam – osiągać wyniki przez zespół. Lider musi przejść od „robienia” do „zarządzania” i „rozwijania innych”.

Pasja, dyscyplina i odwaga w codziennym przywództwie

BP: W rozmowie o przywództwie często pojawiają się hasła: pasja, dyscyplina, wytrwałość. Jak je łączyć w praktyce?

AK: Pasja to fundament profesjonalizmu – wszędzie tam, gdzie widzę prawdziwy kunszt i długofalowe sukcesy, stoi ona u podstaw. Ale sama pasja nie wystarczy. Dyscyplina i konsekwencja sprawiają, że pojawiają się efekty, a wraz z nimi satysfakcja. Ważna jest także odwaga do działania. Wysoki odsetek liderów doświadcza syndromu oszusta – poczucia, że nie zasługują na swoją pozycję. Liderzy mają również wątpliwości i słabości, które muszą przepracować.

BP: Jak definiujesz pasję z perspektywy lidera?

AK: Pasja to silna predyspozycja do robienia tego, co naprawdę lubimy, wręcz kochamy robić, z poczuciem satysfakcji i stanem flow. Ale istnieje też pasja obsesyjna – gdy „chcę” zmienia się w „muszę”. Wtedy pojawia się wypalenie i spadek efektywności. Dlatego regeneracja i dbanie o energię – codziennie i długofalowo – jest kluczowe.

Rozwój organizacji i zespołu

BP: Co najczęściej blokuje rozwój organizacji, które utknęły w miejscu?

AK: Rozwój organizacji nie jest możliwy bez rozwoju ludzi. Liderzy czasem myślą, że ich energia wystarczy, by pchać firmę do przodu, ale jeśli przestają się rozwijać, organizacja szybko to odzwierciedla. Kluczowe jest też źródło motywacji zmian – reakcja na kryzys czy ambicja bycia najlepszym. Firmy reagujące z konieczności często działają za późno, te ambitne inwestują w rozwój, technologie i ludzi z wyprzedzeniem.

BP: Jak budować zaufanie i zaangażowanie pracowników?

AK: To pytanie o to, co chcemy mieć w firmie: posłuszeństwo czy zaangażowanie. Posłuszeństwo pozwala osiągać wyniki w prostym świecie, ale dziś rzeczywistość jest złożona. Zaangażowanie wymaga wizji, strategii, wartości i jasnych zasad. Lider inspiruje, motywuje i pokazuje sens działań. To trudniejsza droga, ale daje większą pewność wyników, wzrost i silną organizację.

Od „pushu” do zaangażowania

BP: W wielu organizacjach wciąż dominuje zarządzanie oparte na kontroli i nacisku. Jaka jest różnica między tym podejściem a modelem opartym na zaangażowaniu?

AK: Model „push” daje natychmiastowy efekt, ale działa tylko pod presją. Zaangażowanie wymaga czasu na uformowanie zespołu, ale przynosi synergię, innowacyjność i zdolność przekraczania oczekiwanych wyników. To różnica między zespołem „na dowiezienie budżetu w tym roku”, a zespołem budowanym na długą drogę.

BP: Dlaczego zaangażowanie tak silnie wpływa na wyniki?

AK: Prosty przykład matematyki zarządzania: gdy lider podejmuje świetną decyzję w skali 10/10, którą przekazuje do realizacji, trafia ona do zespołu z zaangażowaniem na poziomie 2 – otrzymujemy skuteczność równą 20. Gdy jednak lider pójdzie najpierw do zespołu, aby w ważnej sprawie wypracować razem wspólną decyzję i powiedzmy, że teraz będzie ona w skali 7/10, co jednak powoduje zaangażowaniem zespołu na poziomie 8 – otrzymujemy skuteczność na poziomie 56. To w uproszczeniu pokazuje przewagę prawdziwego zaangażowania nad poleceniami.

Myślenie strategiczne i adaptacja w niepewnych czasach

BP: Czym jest myślenie strategiczne i dlaczego ma dziś kluczowe znaczenie?

AK: To odpowiedź na dwa pytania: gdzie za chwilę będzie „piłka” i jaki jest wygrywający ruch na rynku? Pierwsze dotyczy przyszłości – klienci, technologie, modele biznesowe. Drugie dotyczy decyzji dającej przewagę. Strategia pozwala przewidzieć zmiany i przygotować organizację na przyszłość.

BP: Wielu przedsiębiorców uważa, że strategia nie ma sensu w niepewnych czasach.

AK: To błąd. Zarządzanie kryzysowe nie zastąpi strategicznego. Strategia to cel, planowanie to dostosowywanie drogi – trzeba robić jedno i drugie równocześnie.

BP: W 4VALUE pracujecie na autorskim modelu budowania strategii. Na czym polega?

AK: Model opiera się na trzech krokach:

1.    STOP – zatrzymaj się i dokonaj diagnozy organizacji;

2.    LOOK around – rozejrzyj się wokoło, przeanalizuj trendy, rynek, konkurencję, klientów i technologie. Wypracuj gdzie chcesz się znaleźć za 3/5 lub 10 lat;

3.    GO – wyznacz cele, podejmij decyzję i wdrażaj je, testując i adaptując działania.

Lider przyszłości i droga do mistrzostwa

BP: Jak przygotować siebie i zespół na niepewność i transformację, w tym AI?

AK: Działać pomimo lęku i niepewności. Transformacja technologiczna bywa łatwiejsza niż transformacja ludzi. Kluczowe jest rozumienie cyklu zmiany, przygotowanie i konsekwentne prowadzenie zespołu przez małe sukcesy.

BP: Jakie cechy wyróżniają liderów, którzy zostawiają trwały ślad w organizacjach?

AK: Liderzy piątego poziomu – to tak zwani liderzy z wyciszonym ego, determinacją, potrafiący oddać sukcesy zespołowi i biorący odpowiedzialności za porażki. To fundament trwałej organizacji.

BP: Coraz częściej mówisz o power skills. Co kryje się pod tym pojęciem?

AK: To kompetencje miękkie determinujące osiąganie twardych wyników: inteligencja emocjonalna, pozytywny wpływ, komunikacja, docenianie, budowanie relacji. Realna siła lidera polega na wywieraniu pozytywnego wpływu i rozwijaniu zespołu.

BP: Czy osiągnięcie „piątego poziomu” zależy od wieku?

AK: Nie, to etap rozwoju. Wiedza, doświadczenie, feedback i samoświadomość składają się na mądrość w zarządzaniu. Liderstwo piątego poziomu to proces, który nigdy się nie kończy.

BP: Zapytam na koniec, pracujesz nad książką „Lider przyszłości”. Skąd ten projekt i czego mogą się spodziewać czytelnicy?

AK: To podsumowanie ponad 30 lat pracy – w korporacjach i przy rozwoju firm, liderów i zespołów w 4VALUE Business Consulting. Chcę w niej pokazać praktyczne podejście do budowania liderów, którzy potrafią działać skutecznie w niepewnych warunkach, zarządzać zespołem w transformacji i wykorzystywać technologie. Książka ma być inspiracją i przewodnikiem po power skills, zaangażowaniu zespołu i strategii działającej w praktyce. To droga, a nie jednorazowy cel.

Dziękuję za rozmowę.